家族企業治理結構現代化轉型
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家族企業一般是指所有權主要由家族成員控制的企業。據統計，全球有65%-80%的企業為家族所有。而我國私營企業有90%以上是從家族企業發展起來的。俗話說，“富不過三代”，調查顯示，即便是在管理科學相對發達的美國，家族企業的傳承也不容樂觀：能夠存活到第二代的不足三分之一，到第三代還存在的只有12%，而能夠傳承到第四代及四代以后的僅為3%。而中國家族式企業的平均壽命更是不足三年。家族企業在股權結構、決策監督和激勵體系方面的治理結構缺陷往往是妨礙其健康發展、永續傳承的主要原因。對于眾多處于發展、傳承節點的家族式企業來說，如何順利實現企業治理結構的現代化轉型，是其生命攸關的重要課題。
我們的企業我們的家，家族企業治理結構的天然優勢
家族企業股權集中，決策靈活。相較于股權分散、所有權與控制權分離的典型公司制（Corporation）企業，家族企業往往具有股權集中、決策靈活等天然優勢。股權集中保證家族企業掌控者的意志能夠得到徹底貫徹，比如享譽海外的“來自中國的奢侈品調味料”老干媽，其股權始終在陶碧霞女士和她兩個兒子手中。“船小好調頭”，集中的股權結構保證了家族企業股東們能夠針對快速變化的市場及時做出戰略決策，這種敏捷與效率正是很多家族企業在激烈的市場競爭中屹立不倒的不二法寶。
所有權與經營權不分離，管理者自主激勵，沒有短期財報壓力。國內家族企業往往由家族內部人員擔任總經理，企業控制權仍然掌握在家族創業者手中，所有權與經營權合一的治理結構有效避免了信息不對稱（Asymmetric Information）帶來的代理人問題（Agency Problem），避免了股東與經營者的分歧。這樣的家族企業管理層可以只有一個聲音、一種意志、一個目標。創始人積極參與經營管理，使其保持長期利潤最大化的企業目標。另外，沒有財務報表的壓力，家族企業主往往可以更關注長遠發展，避免財報業績壓力帶來的短視。
成敗皆蕭何，家族企業治理結構的先天不足
很多家族企業的股權結構沒有為資本和人才進入留下空間。對于一些立志成就“小而美”的家族式企業，企業完全依賴創始人個人能力，不必要邯鄲學步，為了轉型而轉型。然而，對于大多數希望利用外部資本和人才將企業盡快做大做強的家族企業家而言，過分集中的股權和相對落后的治理結構卻往往使投資者和精英人才望而卻步。
集中的股權隱含著不容忽視的風險。對于那些不愿意與外部股東分享股權的家族企業來說，他們的融資選擇常常帶來不必要的資本風險。這些家族企業面臨融資需求時，傾向于債權而非股權，導致其經常面對高額利息支出和債務違約風險。另外，對于股權過度集中于幾個家族成員手中的企業，一旦大股東發生意外或股東之間產生分歧，公司極有可能在短時間內轟然倒下。幾年前紅極一時的小馬奔騰，正是伴著董事長李明的意外辭世而迅速衰落；被視為中式快餐界希望的真功夫，也是隨著兩位大股東的內斗而一蹶不振。如何利用好股權集中的優勢，同時控制好來自債權人或大股東本身的經營風險，這是想要基業長青的家族企業家們不得不思考的問題。
決策監督的缺失，造就了“獨裁者”的一言堂。中國政治歷來重視對于權力的監管，“在齊太史簡,在晉董狐筆”，即使貴為天子，也免不了要接受史官和諫臣的監督。然而大部分家族企業中，企業主往往有著至高無上的權威和不受制約的權力，這些公司往往沒有成熟的決策監督機制。董事會成了“懂事會”，監事會更是完全形同虛設。家族企業領導者有動機保證利潤最大化，但是卻難免受自身眼界和專業局限的影響，做出對企業利益相關者（Stakeholder）長期利益不利的決策。公司制企業不是企業家的私人財產，保障企業利益相關者的長期利益是有社會契約精神的現代企業家的天然義務與責任。如果沒有強有力的決策監督機制，家族企業家往往難逃機會主義（Opportunism）的誘惑，犯下損人不利己的錯誤。
所有權與經營權不分離，往往弊大于利。所有權和經營權的分離是現代公司的重要特征，這種分工使得企業的控制權從股東轉移到了更專業的公司管理者手中。隨著市場的擴大，生產、經營技術的復雜化，企業越來越需要專業化的職業經營者，大部分現代公司制企業（Corporation）股東、經營者分離的選擇正是其適應經濟、社會、技術進步，不斷自我完善的結果。我國家族企業文化往往具有天然的排外性，“空降”的職業經理人很難真正融入，更難贏得企業主家族的真正信任。大量家族企業缺乏遠見的治理結構加上乏善可陳的激勵體系，阻礙了其吸引持續發展所急需的關鍵人才。
對癥下藥，揚長避短
合理規劃公司股權結構和激勵體系，為資本和人才留出空間。很多家族企業家對于股權結構和股權控制方式缺乏深入了解，有的偏執于絕對控股，堅決不出讓股權；有的對資本和自身能力過于信任，沒有把握好發展節奏，最終喪失企業經營權。我們建議家族企業根據自身特點在下表股權分配方案中做出選擇。
對家族企業股權結構的建議比例
家族企業即使決定采用不控股的股權分配方案，同樣可以保持公司控制權。家族企業可以考慮采取投票權委托（京東）、一致行動人協議（視源股份）、建立有限合伙制（螞蟻金服）或有限公司（海底撈）的持股平臺作為公司大股東等方式。希望在美股或港股上市的家族企業還可以采用類似阿里、小米的AB股計劃。
股權激勵成功的關鍵在設計合理的退出機制。有些家族企業迷信股權激勵，用期權籠絡高管，卻沒有考慮退出機制，造成激勵無效。合理的股權分期兌現模式和約定回購機制才是將高端人才與家族企業綁定發展的有效激勵方式。
家族企業決策機制的完善，離不開董事會專業委員會制度的落實。董事會承擔著公司的重大決策和監督經理層的角色，作用重大。在董事會下設專業委員會以提高董事會的職能和完善公司治理結構，這種發達國家的通常做法值得有野心的家族企業借鑒，有條件的家族企業還可以聘請獨立外部董事參與專業委員會，從而提高決策的科學性。缺乏外部大股東的情況下，家族企業的自我監督是不可避免的。能否自愿將自身權力制度化、規范化，能否真正發揮董事會的作用，這是家族企業“老板”能否蛻變為現代企業家的試金石。
所有權與經營權分離還是統一？需要具體問題具體分析。專門研究家族企業的教授發現，在美國，傳承時選擇外部CEO的上市企業平均收益率超過家族二代擔任CEO 的企業，然而，常春藤名校畢業的家族二代擔任CEO的家族企業收益率卻并不比外部CEO管理的企業差。換句話說，只要家族內部人員素質足夠高，優秀的子女完全有希望成為合適的接班人。面臨傳承的家族企業，完全可以內舉不避親。
從業主制（Single）到合伙制（Partnership）再到公司制（Corporation），企業組織形式在不斷發展，對于企業治理結構的研究也方興未艾。每個希望轉型的家族企業，都要根據自身戰略、業務需求，以及人性化根本，來做出適合自己的方式。