Costco 的零售模式能否為中國企業帶來新思路？

     以江管理咨詢  Stephen

Costco 是全美第二大、全球第七大零售商，同時也是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店。Costco 也是會員制倉儲批發俱樂部的創始者，成立以來致力于為會員提供“低價、優質”的商品。

Costco 在2017年《財富》美國500強排行榜中，排名第16；

2017年《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》中，排名第68 位。

電商圍剿中的零售業奇跡

過去10年（2006-2016）中，電商的崛起對傳統零售業造成了巨大沖擊。全美第三大零售Sears，10年市值縮水96%；大型百貨連鎖J.C.Penney 股價下跌86%；梅西百貨下跌55%。與之相應的，是電商巨頭Amazon 的迅猛發展，10年市值增長近20倍。

在這樣的環境下，傳統零售商 Costco 頂住了電商沖擊，逆勢而上。過去10年間市值增長1.7倍。10年增長1.7倍。Costco 穩扎穩打地以每年4-6%的營收增長，走的不急不緩。

超越谷歌的員工忠誠度

根據福布斯2017年全美員工滿意度調查，Costco 位列全美公司榜單的第一名。Costco 之所以能獲得上述如此之高的外部客戶滿意度，歸根結底是其內部營銷戰略的成功。據報道，Costco 的員工離職率僅為同行業平均值的10%。其實，作為被雇傭者最關心的，無非是薪資高低與企業文化觀，在這兩方面，Costco 都交上了滿意的答卷。

就薪資上來說，Costco 的員工平均時薪為21美元，接近于沃爾瑪員工平均時薪的1.6倍。在高薪的環境下，員工總是愿意更賣力的去工作，增強了員工自身對企業品牌的認同感；就企業文化來說，與其他同行瘋狂強調競爭環境險惡，要求員工“狼性精神”的相比，Costco 自上而下從高管到普通員工卻并沒有過分看重各類市場數據，他們更希望可以一步一步“穩扎穩打”。在避免了過多競爭壓力的干擾后，Costco 充分印證了慢慢來，比較快的戰略思想。

可以說Costco 無論是內外部營銷管理與企業戰略方向上都獲得了極大的成功，其脫穎而出的原因可以歸結為：

精準的客戶定位

Costco 外部的顧客畫像：典型的中產之家，養育三兩個孩子，夫妻大學學歷，年收入10萬美元左右，有房、有車、有穩定工作。

美國人口普查局2014年的數據顯示，全美家庭收入在100,000到249,999美元的人口數量占比21.67%，25萬美元及以上只有3.02%。這就意味著Costco 能服務到美國24.69%的人口，大約8000萬人，而沃爾瑪客群年收入為平均5.5萬美元。所以說，Costco 與沃爾瑪在客戶定位上有著巨大的區別。

基于Costco 聚焦的客戶定位，Costco 的商品也變得更加具有針對性，Costco 的SKU （庫存量單位）只有3700—4000，相當于一個7-11門店的SKU，這樣使得Costco 在商品選擇方面從長尾商品到頭牌商品，Costco 只要品類冠軍。

這就會使Costco 對頭牌商品的進購量大幅增加，從而使消費者的購買量也大幅增加，于是就出現了Costco 存貨的周轉期為31天的情況，而山姆會員店的周轉期是42天。雖然兩家都是頂尖的零售商，但在商品周轉效率方面相差了30%。

會員制：盈利的基石保障

根據Costco 2017 Annual Report, 商品凈收益12.6億美元，會員費收入28.5 億美元，可以看出，會員制為Costco 的總營收創造了巨大價值。

其實，會員制度并不是Costco 一家企業的專屬特色，很多其他大型零售商也提供了類似服務，譬如國外的沃爾瑪山姆店，麥德龍，國內的永輝超市，但Costco 無疑是其中做的最成功的。

快捷的退貨通道。相比于其他零售業艱難的退貨過程，Costco 退貨流程的簡單粗暴，受到業內外一致贊賞。Costco 的會員只需提供會員卡，無需任何單據，幾乎可以退掉任何購買的商品，包括打開了的薯片，切開的水果，使用過的電子產品。

真正的會員體驗。Costco 會員費入門級年價只需55美元，幾乎相當于零門檻，而不同于其他零售商的會員價產品，除了價格上的優惠，產品本身的本質得到了充分的保證，這就要得益于Costco 強大的供應鏈系統。反觀其他零售業的會員制度，失敗的原因歸根結底是沒有給與顧客真正滿意的“特殊待遇”。譬如，大多數零售商雖然打出了類似“會員終生免費”的標簽，但會員可購買的產品種類非常局限，除了不高的折扣，幾乎享受不到任何其他的福利。同時，會員活動也非常的單一，沒有迎合情感閾值不斷被拉高的消費者心理。

在中國，會員制零售商也并非新鮮事物，但總體來說發展并不流暢。如果可以結合中國消費者特色需求，基于采購數量的優勢而構成強大的供應鏈系統，會員制仍將大放光彩。

極高的客戶滿意度——出色的服務營銷

隨著消費不斷的升級，服務已經被越來越多的零售商列為核心業務模塊。然而，在廣大同行對服務營銷的理解還僅僅局限于一線人員的培訓授權等某一觸點時，Costco 早已充分量化消費者各部分需求，為消費者打造出了一條完整的“旅程式”服務鏈條。

首先不得不提的是Costco 強大的產業結構搭配。Costco 與各大酒店，航空公司，出租車公司都有合作，Costco 會員可以享有大幅度的優惠，為旅行節省了開支；同時，Costco 還設有自己的加油站，提供優惠的加油服務；甚至在門店里，還配置了眼鏡店，免費檢查耳朵，類似關于“溫情式”服務的方式來關愛消費者的健康。

其次，是“尋寶式”購物體驗的開發。Costco 里面除了提供大眾的頭牌商品之外還提供 “寶藏型”商品。“寶藏型”商品主要是指奢侈品產品，價格往往大幅度低于其官方售價。這一方式大大加強了與用戶之間的互動，在顧客充分探索門店的好奇心同時，Costco 其實也讓自身的產品得到了更細致的展示。

Costco 對中國零售商的啟發及中國零售商的新嘗試

Costco能夠成功，基于其強大的供應鏈、清晰的盈利模式和對內部以及外部人員服務的把控。那么在中國這樣的商業模式能否依舊獲得驚人的成績？答案是：簡單地復制只會步履維艱。

當下之困：消費者存儲空間與政策環境的限制。首先來說，Costco 是一家倉儲、批發零售超市，主要針對的客戶群是低頻、批量采購、高客單價的中產級。所以要考慮轉運效率和降低地租等因素，位置一般都遠離市區，而在中國絕大部分中大型商場都在鬧市區，在居民樓3-5公里之內，即使在1公里內也有便利店和社區商店覆蓋。因此，國內的消費特點是城市傳統超級市場與便利店的高頻消費模式。

此外，在Costco 批量采購的模式下，對家庭倉儲空間要求很高，而在中國的一二線城市，住宅空間存儲空間明顯不足，這也是Costco 模式與中國國內市場相互之間的矛盾。

中國零售業的新嘗試——以盒馬鮮生為例。如果說無人售貨仍是中國零售企業處于試水階段的產品。那么以阿里旗下的盒馬鮮生等為代表的新零售企業已經正式踏上了探索的征程。從市場劃分來說，盒馬摒棄了傳統零售行業“大而廣”的概念，它以“新鮮生活每一刻”的理念進行更細化的定位目標群體——即渴望精致生活的消費者們；從服務營銷上來說，盒馬線下的配送服務是讓人滿意的，譬如配送速度，因為擁有自己的物流團隊，確保了消費者下單三十分鐘之內可以收到產品。最近，盒馬又開通了24小時配送服務，讓時間不再成為消費的阻礙。

當然，在盒馬版圖迅速擴展的同時，也存在很多潛在風險，譬如前文中提到的人力成本，租金成本，以及如此之快的擴張速率是否會打折服務質量；再者，現階段，很多大賣場不接受盒馬鮮生的入駐，即使盒馬肯出原租金的兩到三倍，因為這會造成人流量大規模涌入盒馬，而復購的消費者之后多愿意在線上訂購，對賣場的人流量起到了消極的影響；最后，盒馬作為首先從生鮮切入的新零售企業，前期幾乎沒有同類型的競爭者，但隨著京東旗下的7fresh，騰訊旗下的的永輝大物種涌入生鮮領域，市場份額必將被大幅度分割。

總體來說，即使新零售行業未來激流涌動，暗礁密布，卻依然抵擋不住發展的來勢洶洶，結合Costco 的成功經驗，中國企業需要明確宏觀戰略及客戶定位，同時，緊密貼合消費者需求，精化服務與產品的質量，給消費者以驚喜。